Cuando una empresa familiar está a punto de venderse por un conflicto entre sus socios

Una empresa familiar rentable, creada por un matrimonio y gestionada actualmente por sus tres hijos, recibe una importante oferta de compra de un grupo inversor.

El problema no es económico. La empresa funciona, tiene clientes y genera beneficios. El verdadero problema es que los hermanos han dejado de confiar unos en otros.

Una de las hermanas dirige la empresa y ha tomado decisiones relevantes sin informar con suficiente claridad a los demás: ha contratado a su hijo, ha revisado su propia remuneración y ha alquilado una nave perteneciente a una sociedad constituida con su marido.

Otro de los hermanos considera que se está utilizando la empresa en beneficio de una parte de la familia y amenaza con iniciar acciones judiciales. La tercera hermana, que no trabaja en el negocio y reclama dividendos, quiere vender su participación. Ante esta situación, la venta a un tercero parece la única salida posible.

Sin embargo, antes de vender una empresa construida durante décadas, es necesario averiguar si realmente se quiere vender o si la decisión es únicamente una consecuencia del conflicto familiar.

Mi intervención comenzó paralizando temporalmente cualquier actuación irreversible: ni demandas precipitadas, ni ceses, ni transmisiones de participaciones, ni compromisos definitivos con el comprador.

Después, escuché por separado a los fundadores y a cada uno de los hermanos para conocer sus intereses, sus necesidades y su visión sobre el futuro de la empresa. Al mismo tiempo, revisé la documentación económica y societaria para determinar qué decisiones estaban justificadas, cuáles se adoptaron sin la transparencia necesaria y si se produjo algún perjuicio para la sociedad.

Una vez aclarados los hechos, el objetivo era corregir las irregularidades, restituir las cantidades que correspondieran y establecer unas reglas de funcionamiento que impidieran que la situación volviera a repetirse.

La solución pasó  por nombrar a un director general independiente, delimitar las funciones de cada familiar, regular la contratación de parientes, establecer una política de dividendos y aprobar un protocolo para las operaciones vinculadas y la toma de decisiones relevantes.

La empresa podría continuar perteneciendo a la familia sin que ninguno de los hermanos tuviera que imponer su voluntad sobre los demás.

Porque una empresa familiar no siempre tiene que venderse cuando sus socios dejan de entenderse. En ocasiones, lo que necesita no es un comprador, sino una nueva forma de gobernarse.

Antes de vender la empresa, comprobé que el problema no estaba en el negocio sino en el conflicto que existía entre los socios. Desbloqueando el conflicto en interés de la empresa, de los socios y de las relaciones familiares.